Governança Corporativa como diferencial competitivo por Daniel Maranhão

Quais são as perspectivas e estratégias de criação de valor consideradas pelas empresas familiares para os próximos anos? Foi com essa questão que Daniel Maranhão, CEO da Grant Thornton Brasil, iniciou sua palestra no Family Business Investment Goiânia 2022. Para respondê-la, o executivo ressaltou a realização da pesquisa “Family Business: Valores, Desafios e Perspectivas”, com o objetivo suportar o crescimento sustentável das empresas familiares, considerando a governança corporativa como diferencial competitivo.

 

A Grant Thornton, presente em mais de 140 países e uma das maiores empresas globais de auditoria, consultoria e tributos, procura sempre compreender amplamente a visão das lideranças empresariais para compartilhar tendências e insights significativos com o mercado. Daniel Maranhão destacou que a economia brasileira é extremamente impulsionada pelas empresas familiares ou privadas.

“Aquelas que apresentarem mais informações e uma governança estruturada terão mais agilidade e sucesso na captação de recursos financeiros ou na atração de investidores para o negócio”, afirmou Daniel Maranhão.

Mas o que é governança corporativa?

Definida de forma simples, a governança corporativa é o alinhamento da expectativa dos administradores das empresas com a de seus proprietários. Esse alinhamento acontece por meio de estratégias, políticas e processos que ajudam a monitorar o andamento da empresa de maneira organizada, visando resultados positivos. Ter uma governança estruturada é apresentar uma estrutura criada para que a empresa continue alinhada com os stakeholders e para fazer o gerenciamento de suas estratégias e de seus riscos alinhados com as expectativas de mercado e o propósito da companhia.

De acordo com Daniel Maranhão, CEO da Grant Thornton Brasil, não existe um padrão único de governança, cada empresa terá a sua, desde que efetivamente estruturada para possibilitar avanços futuros, como a abertura de capital, por exemplo. O executivo comentou que é comum a falta de documentos e controles em processos de preparação para o IPO, o que acaba prejudicando a transação, além de casos de empresas que, por não apresentar demonstrações financeiras confiáveis e adequadamente auditadas, não conseguem executar uma operação de captação de dívida.

“Apresentar uma governança estruturada é essencial para o crescimento dos negócios com agilidade, transparência e custos reduzidos”, afirmou Daniel Maranhão.

Timing em uma negociação é tudo e, para não perdê-lo, a governança aparece como um diferencial. “Recentemente, uma série de fatores tem tornado o investidor mais cauteloso, preferindo planos a longo prazo, e a empresa que não tinha governança estruturada perdeu oportunidades de negócios” complementou Daniel Maranhão.

A mesma orientação vale para Private Equity, que exigem segurança, informações confiáveis e transparência para seguir com a transação. “Temos visto fundos fazendo a diligência para a compra de empresa que se deparam com tantos problemas a ponto de interromperem a negociação”, contou Daniel Maranhão. Segundo ele, problemas podem existir, mas devem ser tratados com antecedência para serem bem administrados e tratados de forma transparente, mitigados e as transações seguirem de maneira bem-sucedida.

Continuidade dos negócios

Há também de se pensar no ciclo da empresa que se inicia com o fundador que vem a se juntar com as novas gerações ao longo do crescimento da empresa e que, mesmo que não tenha nenhuma transação, como IPO, dívidas ou fusão, é necessário governança para dar continuidade aos negócios com gestão integral ou parcial pela família. A medida que o negócio e a família crescem é necessário haver um processo de sucessão e de profissionalização para que a empresa continue crescendo, independentemente do cenário. Cada caso é único e todos devem ser conduzidos pela governança.

Maranhão comentou que existem casos de empresas que não passarão pelo processo de sucessão porque os filhos não demonstram interesse pelo negócio e o fundador decide pela venda da empresa. E, mesmo ao vender o negócio, o dinheiro será reinvestido criando um ciclo que se perpetua e faz o empresário, ao criar um Family Office, administrar seus negócios novamente. “Quanto melhor a gestão e a governança, melhores serão os resultado da administração de recursos”, pontuou.

Gestão e cultura fazem parte da governança
Por Marco Aurélio Neves

Compartilhando o palco e os insights, Marco Aurélio Neves, sócio responsável pela área de transações e mercado de capitais da Grant Thornton Brasil, reforçou que é papel do empresário ou da família empresária decidir pelo investimento em gestão. “É necessário a família aderir à ideia para fazer funcionar, compreendendo os potenciais benefícios”. No entanto, Neves alertou que tal estrutura deve ser precedida de controles e processos adequadamente estabelecidos para que os Órgãos de Governança (ex: conselho de administração, comitê de finanças, comitê de auditoria etc.) possam operar adequadamente e de forma eficaz. Quando isso não acontece, a referida estrutura pode começar a ser encarada como excessivamente onerosa e ineficiente.

“A implementação da gestão é uma jornada. Tem de começar o planejamento próprio analisando as condições de mercado, a estratégia da empresa, endereçando riscos que, por vezes, foram negligenciados ou não priorizados, contabilidade, aspectos fiscais e trabalhistas, políticas e controles, dentre outros”, explicou o especialista.

É preciso aculturar as pessoas e isso começa na família. É necessário que todos os envolvidos conheçam o próprio negócio, implementem e executem tarefas de governança como se a empresa já estivesse operando em uma estrutura de capital aberto ou com outros sócios. Isso é interessante não apenas pelas exigências da B3, mas porque essa estrutura ofertará condições para desenvolver as operações em bases mais previsíveis e com respostas mais adequadas para os desafios que todas as empresas enfrentam de forma cotidiana.

Pós-implementação da estrutura de governança

Feito esse processo de transição, no pós-implementação existem algumas tarefas a serem cumpridas. Por exemplo, ao comprar novas companhias, é preciso executar um processo de integração – conhecido como post merger integration, com a adequação de políticas, processos e controles à nova relaidade.

Neves ressaltou que, ao fazer o planejamento e diagnóstico de uma companhia, a Grant Thornton tem o compromisso de que a demonstração financeira e os outros informes sejam elaborados com a maior transparência e mitigação de riscos possíveis para a empresa.

“Se faço uma apuração de resultado e distribuo dividendos onde havia um erro de reconhecimento de receita, terei distribuído de forma errada e isso vai afetar o negócio da companhia. As transações da família não podem, por exemplo, estar misturados com os da entidade”, alertou o especialista.

É preciso diagnosticar as deficiências de processos e controles existentes e desenhar um plano para adequação à nova realidade. Um dos primeiros princípios da governança e dos regulamentos de mercados de capitais é que você trate todos os sócios com equidade. Todos têm que ter acesso à mesma informação e ao mesmo tempo.

Estrutura de processos operacionais

Quando a empresa possui estrutura de governança, está tratando dos aspectos ESG, e parte-se do pressuposto que o seu risco de operação são menores e os retornos aos investidores podem ser maximizados.

“Com o planejamento estratégico sustentável, a empresa não fica sujeita às intempéries pessoais. Consequentemente, a empresa possui diretrizes claras e não depende exclusivamente das decisões unilaterais”, ressaltou Neves. “É algo de longo prazo e sustentável que buscamos deixar para as novas gerações, focando sempre na evolução dos negócios”, concluiu.