Outro case muito interessante que foi apresentado no FBFE em Ribeirão Preto 2022, foi o da família Colombo, na figura do Celso, herdeiro da empresa Piraquê que foi vendida há pouco tempo por 1,55 bilhão. Celso Colombo dividiu com o público presente a forma como conseguiu unir a família em torno da venda do negócio, estruturando seu Family Office ao se tornar líquida e criando a Carpa Family Office.
“Em 2018 tivemos de vender a nossa empresa. Tenho 44 anos, sempre trabalhei no mercado financeiro e nunca na Piraquê, empresa que foi fundada pelo meu avô, que era biscoiteiro, em 1950. Meu bisavô era sócio da São Luiz que foi vendida para a Nestlé. Naquela época já havia conflitos familiares e meu avô, que era de Piracicaba, pediu para seu sogro financiá-lo no projeto de criação de uma fábrica de biscoito no Rio de Janeiro”, conta Celso.
E ali começou a sociedade Piraquê, sendo o avô do Celso o gestor da companhia e os quatro irmãos da vó do Celso, sócios. O financiamento do bisavô começou meio desorganizado, tudo no fio do bigode e sem muitas definições sobre o negócio.
Meu avô, que era muito focado na qualidade dos biscoitos, fazia todas as negociações e tinha muita prática em lidar com os clientes. A Piraquê tinha mais de 60 mil compradores diretos e negociava 20% do seu volume de produção em supermercados; o restante era venda direta para quiosques, padarias. Uma distribuição muito forte. O lema dele era investir em qualidade que a conquista de mercado viria com o tempo.
O pai e o tio de Celso, engenheiros químico e elétrico respectivamente, começam a trabalhar na companhia na década de 70; um cuidando da formulação dos biscoitos e o outro se encarregando da fábrica. O negócio foi dando muito certo e tomou um vulto maior. Nos anos 80 o terceiro irmão entra, mas não fica. No início dos anos 90, outro tio começa a trabalhar e nos anos 2000 seus primos e irmãos.
Celso conta que se formou em 1998 no Ibmec e que o pai sempre o estimulou a trabalhar fora da companhia. Seu primeiro emprego foi num banco francês e na sequência no Opportunity, uma casa renomada em de gestão de recursos e fundos de investimentos. Em 2003 deixou o Opportunity e abriu uma empresa de agente autônomo de investimentos. Algo novo na época que deu muito certo e fez muito sucesso. O foco era renda variável. “As pessoas, no geral, conhecem pouco de mercado financeiro e o utilizam para manter o patrimônio mais do que ampliá-lo”, define Celso.
Daí a necessidade de os investidores serem bem assessorados.
O trabalho deu muita base para Celso para perceber que a Piraquê, empresa familiar, não estava sendo bem gerida e que precisava ter sua governança organizada. Em 2012 com a morte do avô, a gestão fica nas mãos do pai do Celso, tios, irmão e primos.
Em 2013 contrataram uma empresa para estruturar a governança que iniciou a abordagem de temas sensíveis à família, tais como gestão, meritocracia, bônus, entre outros. Estava claro que a governança não seria resolvida naquele instante e em menos de três meses a empresa foi dispensada.
Celso teve a ideia de migrar o próprio negócio para um Family Office pois já percebia que um dia a empresa seria vendida. “Tinha que ter um negócio que reabsorvesse os recursos da família”, relembra.
Em 2014 transforma o agente autônomo num multi-Family Office. Celso queria um conceito diferente do que existia na época que incluía o que ele chamou de serviço de concierge para os membros da família empresária.
Não queria que a administração do patrimônio da família se misturasse a administração da empresa.
Celso então se junta a uma empresa de serviços patrimoniais e traz o Ian Dubugras que fez escola no JP Morgan e foi presidente do Bank of America para ajudá-lo a estruturar um multi-Family office para juntos em sistema de partnership aplicarem tudo o que havia aprendido no mercado financeiro sobre governança.
Em 2105 toda a liquidez das famílias ainda estava investida no negócio como os empresários costumam fazer. Cuidávamos do patrimônio e da liquidez de nove famílias como um todo, o que equivalia a mais ou menos um portfólio de 100 clientes.
Não convencido em ver a empresa continuar sem governança, sugeriu aos familiares a contratar uma nova consultoria. Afinal, era um dos membros da família empresária e tinha lembranças afetivas do negócio construído pelos seus parentes. “Lembro de ir aos sábados para a fábrica comer biscoitos enquanto meu pai trabalhava; havia um apelo emocional e pensar em vender um ativo construído com tanto carinho e muito trabalho não era fácil”, declara.
Para tanto, contratou uma boa assessoria para ajudar a Piraquê e seus familiares a se prepararem para uma possível fusão ou venda do negócio. Celso percebeu que a governança deve sempre ser implantada pelo patriarca, pois implementá-la depois que o negócio está rodando é muito mais difícil e pode comprometer a longevidade do negócio familiar.
“A coisa não andou como queríamos e pensamos em vender. Me lembro eu viajando com o meu pai e ele me dizendo que não dava mais para prosseguir daquele jeito e que devíamos vender a empresa”, revela. Celso ainda questionou o pai se ele queria vender para uma multinacional (várias queriam comprar) para alimentar o seu ego ou se queria vender por mais dinheiro. Ele optou pela segunda opção, já que tinha de vender, que ganhasse mais dinheiro.
Conversaram com vários IBs do Brasil e selecionaram 2 assessores financeiros para a negociação; além de um bom escritório de advocacia. “O pessoal de financeiro é útil do pré ao pós-venda”, Celso deu a dica, “é bom ter um bom advogado para cuidar dos passivos e retainers, porque estará com você no dia a dia”.
A negociação da venda da Piraquê durou 9 meses. Celso ia para as reuniões com vários cenários na cabeça porque era uma negociação super complexa. Além de negociar com o comprador, ele tinha de negociar com os Colombos e com os Omettos, membros de sua família e sócios da empresa.
Como Celso estava muito bem assessorado e sabia os caminhos que deveria seguir, concluiu a venda em 2017 e em 2018 fez o closing do deal. A venda da empresa não era um desejo inicial de seus fundadores, mas já que venderam, ficaram felizes com a negociação que correspondeu a 26 vezes o EBITDA, o maior preço pago no Brasil por uma empresa de consumo.
Segundo Celso, a família, no dia seguinte da venda, já tinha um multi-Family Office pronto para gerir os seus recursos, além de todas as demandas (empregados, casas, aeronaves etc.) endereçadas. “Desta forma, não houve ruptura do bem-estar da família”, conta Celso.
“Hoje a Carpa Family Office tem quase 6 bilhões sobre gestão/consultoria, mais de 50 colaboradores e sete sócios principais. A cada seis meses revisitamos a parte da sociedade sempre olhando para a meritocracia e valorizando as pessoas que estão na empresa”, diz.
Celso brinca que o resumo disso tudo é fazer com que o patriarca tome coragem e resolva a gestão para não ter um final como o da família da Piraquê que teve de se desfazer da empresa que fundou e, lembrar de estar sempre muito bem assessorado e ter muito foco. E finaliza dizendo que todo mundo tem de ter um hobby para que em caso de ruptura, a transição para uma nova atividade seja mais suave.
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