Ana Maria Diniz: herdar uma história, escolher seu próprio caminho

A sucessão familiar raramente significa apenas receber patrimônio. Para uma família empresária, significa herdar histórias, expectativas, responsabilidades, relações construídas ao longo de décadas e, muitas vezes, a difícil tarefa de descobrir onde termina o projeto da geração anterior e começa o próprio.

A trajetória de Ana Maria Diniz atravessa todas essas dimensões. Em conversa com Nelson Cury Filho durante o Family Office Summit Goiânia 2026, ela falou sobre o crescimento do Grupo Pão de Açúcar, sua experiência como potencial sucessora, a decisão de deixar a operação, os erros que vieram depois e a construção de uma governança familiar capaz de reunir gerações muito diferentes.

Ana Maria faz questão de corrigir uma percepção comum sobre sua posição na história da família: ela pertence à terceira geração. Seu avô, Valentim Diniz, chegou ao Brasil vindo de Portugal ainda adolescente, com poucos recursos e a vontade de construir uma vida diferente.

Começou trabalhando em uma padaria, ganhou espaço no negócio e, mais tarde, ao lado da esposa, abriu em 1948 a doceira Pão de Açúcar. A partir dali, começou uma história empresarial que ganharia outra dimensão nas mãos de seu filho, Abílio Diniz.

O trabalho sempre esteve no centro da cultura familiar. Abílio começou a ajudar ainda jovem e chegou a considerar uma carreira acadêmica depois de estudar na Fundação Getúlio Vargas. O pai, porém, o convidou a permanecer no Brasil e desenvolver um novo formato de negócio que começava a surgir: o supermercado de autosserviço.

A primeira loja abriu caminho para uma expansão acelerada, enquanto Valentim mantinha também um olhar atento para os imóveis e para os melhores pontos de São Paulo.

O crescimento, no entanto, trouxe um dos problemas mais recorrentes das empresas familiares: a indefinição de papéis entre os integrantes da família. Os irmãos de Abílio passaram a ocupar diferentes áreas do grupo e, à medida que a companhia crescia, a gestão se fragmentava.

No final dos anos 1980, somaram-se a esse quadro endividamento elevado, hiperinflação e uma situação financeira que colocou a própria sobrevivência do negócio em risco. Foi nesse contexto que Valentim chamou o filho de volta e lhe deu autoridade para conduzir uma profunda reestruturação.

Ana Maria entrou diretamente nessa história durante a crise. Trabalhava na Editora Abril e pretendia construir uma carreira independente quando recebeu do pai aquele tipo de chamado que, segundo ela, é difícil recusar dentro de uma família empresária. Imaginava permanecer por seis meses ou um ano, mas acabou participando de um dos períodos mais transformadores da companhia.

Ao lado do pai, do irmão João Paulo e de uma consultoria, integrou o pequeno grupo responsável por reorganizar uma empresa que precisou fechar centenas de lojas, reduzir drasticamente sua estrutura e reconstruir a confiança na gestão.

A experiência acabou mudando seus planos. Primeiro, Ana Maria assumiu funções em marketing e participou da reorganização das diferentes bandeiras do grupo; depois, passou pela área de recursos humanos e chegou à vice-presidência de operações. Quando saiu da função executiva, a companhia já empregava cerca de 138 mil pessoas. Em 1995, o Grupo Pão de Açúcar realizou seu IPO, uma operação que, para ela, teve um efeito interno tão importante quanto a própria entrada de recursos.

Abrir o capital obrigou a companhia a organizar relatórios, processos, governança e mecanismos de prestação de contas de maneira comparável às melhores empresas do mercado. Essa disciplina se tornou uma ferramenta importante para uma organização que havia atravessado uma profunda reestruturação apenas alguns anos antes.

Paralelamente, a família também havia redefinido a própria estrutura societária, com Abílio consolidando o controle do grupo após uma longa negociação com seus irmãos. Ana Maria teve papel relevante nesse processo justamente porque mantinha uma relação próxima com os diferentes ramos da família.

Foi nesse período de reconstrução e crescimento que a sucessão familiar passou a fazer parte do horizonte de Ana Maria. À medida que ela ganhava espaço dentro da empresa e o reconhecimento de executivos e do mercado, seu nome passou a ser visto como uma possibilidade natural para a liderança futura. Com o tempo, porém, ficou claro que pai e filha tinham estilos de gestão bastante distintos.

Abílio tinha perfil fortemente empreendedor, voltado para crescimento, aquisições e grandes movimentos estratégicos; ela se identificava mais com operação, processos, excelência e relacionamento com o cliente.

Conciliar visões tão diferentes tornou-se um desafio — algo comum quando duas gerações compartilham a liderança de uma mesma empresa. A sucessão familiar se tornava, naquele momento, uma questão concreta para pai, filha e toda a estrutura da companhia.

Em busca de respostas, Ana Maria fez o Owner/President Management Program – OPM, em Harvard, onde conheceu o professor John Davis, especialista em empresas familiares. Percebeu imediatamente que sua família precisava de uma conversa estruturada sobre sucessão e levou essa discussão para dentro de casa.

Pouco tempo depois, ela, o pai e os irmãos passaram dois dias reunidos com Davis em Miami para discutir o futuro da família e da empresa. A conclusão foi profissionalizar ainda mais a companhia e retirar membros da família das funções executivas.

Na prática, a principal mudança recaía sobre Ana Maria, então vice-presidente de operações. A decisão mostra como a sucessão familiar pode exigir mudanças que vão muito além da definição de quem ocupará o comando da empresa

Ela participou da decisão que significava deixar o cargo para o qual havia se preparado durante anos e, naquele momento, precisou separar duas relações que se confundiam: a do pai e a do chefe. “A empresa é dele, não é minha”, recordou ter pensado naquele processo.

A escolha não foi simples, mas preservou algo que para ela era ainda mais importante: a relação familiar. Ana Maria permaneceu no conselho do Pão de Açúcar até 2014 e começou a construir uma trajetória própria fora da operação. Primeiro, criou uma consultoria de desenvolvimento humano, negócio que cresceu rapidamente, mas que também lhe mostrou que aconselhar empresas não era aquilo que desejava fazer no longo prazo.

Ela queria voltar a construir negócios e assumir riscos diretamente.

Foi então que decidiu empreender no setor de energia renovável. Em meados dos anos 2000, quando a sustentabilidade ganhava espaço e o Brasil discutia a necessidade de ampliar sua oferta energética, Ana Maria se associou a um especialista e investiu em um projeto de geração de energia a partir de capim-elefante na Bahia.

Comprou terras, construiu uma fábrica e chegou a fornecer energia para o próprio Grupo Pão de Açúcar. O projeto parecia reunir inovação, sustentabilidade, agro e uma oportunidade de grande escala. Mas o negócio deu errado.

O empreendimento exigiu um aporte significativo de recursos próprios e se mostrou mais complexo e custoso do que o previsto inicialmente. Durante algum tempo, Ana Maria acreditou que os ajustes necessários para viabilizar a operação estavam ao seu alcance. Até que, ouvindo conselheiros de sua confiança, concluiu que o momento era de encerrar o projeto.

O encerramento do projeto representou um momento marcante para alguém que havia passado grande parte da vida buscando construir uma trajetória própria. Ana Maria contou com o apoio do pai e dos irmãos nessa transição, e a experiência tocou um ponto central de sua identidade: a vontade de construir algo com as próprias mãos.

Ao relembrar o episódio em Goiânia, ela se emocionou e o descreveu como um dos acontecimentos que mais a transformaram.

O fracasso trouxe uma mudança importante de perspectiva. Ana Maria reconhece que havia se acostumado a acreditar que os projetos nos quais se envolvia dariam certo e que precisou aprender, de maneira difícil, a lidar com limites, risco e humildade. Em vez de esconder a história, prefere compartilhá-la justamente porque acredita que famílias empresárias se conectam não apenas pelos grandes sucessos, mas também pelos erros.

Depois desse período, voltou a participar mais ativamente das questões familiares e da estruturação do family office que começava a ganhar forma.

A Península passou a desempenhar esse papel dentro da família Diniz. Após a saída definitiva do Grupo Pão de Açúcar e, posteriormente, dos investimentos no Carrefour, o patrimônio familiar passou a estar organizado principalmente entre ativos financeiros e uma carteira imobiliária relevante. Muitos dos imóveis ocupados historicamente por lojas do Pão de Açúcar permaneceram com a família e seguem como fonte de renda e oportunidade de desenvolvimento.

Mais importante, porém, foi a preparação da governança para o momento em que Abílio já não estivesse presente. Segundo Ana Maria, o pai dedicou tempo considerável a desenhar essa estrutura junto com os filhos. A estrutura convive ainda com conselheiros independentes, cuja função inclui trazer conhecimentos específicos e provocar a família a não permanecer em sua própria zona de conforto.

A quarta geração também já está no radar. A sucessão familiar passou, assim, a incluir também a preparação estruturada de quem um dia exercerá o papel de acionista. Abílio deixou 18 netos, e a neta mais velha lidera atualmente o Comitê de Desenvolvimento das Futuras Gerações.

O trabalho ocorre em duas frentes: ajudar cada integrante a desenvolver seus próprios talentos profissionais e, separadamente, prepará-los para o papel de acionistas da família. Quem quiser ocupar uma cadeira no conselho precisa passar por uma formação ainda mais específica.

A distinção é relevante. Ser um bom arquiteto, artista, empresário ou executivo não transforma automaticamente alguém em um acionista preparado. Da mesma forma, nascer dentro da família não deveria ser suficiente para ocupar posições de governança.

A sucessão familiar e a preparação das futuras gerações passam, portanto, por criar autonomia individual ao mesmo tempo em que se desenvolve conhecimento sobre patrimônio, responsabilidade e tomada de decisão coletiva

Outro aprendizado importante foi reconhecer que permanecer unido não significa pensar igual. Ana Maria contou que os irmãos possuem visões bastante diferentes sobre patrimônio, impacto, investimento e o que desejam deixar para os próprios filhos. Parte dos ativos continua reunida porque ganha força quando administrada conjuntamente, especialmente a carteira imobiliária e alguns investimentos financeiros mais relevantes.

Ao mesmo tempo, a família vem estruturando portfólios individuais para permitir que cada ramo invista segundo suas próprias convicções. A coesão familiar também não foi deixada apenas nas mãos dos documentos de governança.

Em 2004, Ana Maria percebeu que, embora a família se relacionasse bem, muitas conversas permaneciam superficiais. Como presente, organizou uma viagem de barco pela Grécia com o pai, os irmãos, os cônjuges e uma psicóloga já conhecida da família. A proposta era fazer uma viagem com foco no aprofundamento das relações. Todos os dias, além do lazer, o grupo reservava algumas horas para discutir temas como confiança e outras questões difíceis de abordar na rotina.

A experiência funcionou tão bem que Abílio decidiu repeti-la anualmente. Mais de duas décadas depois, os encontros continuam acontecendo e já incorporam integrantes da quarta geração. O que começou como uma viagem se transformou na assembleia familiar e em um espaço no qual, segundo Ana Maria, “não existe conversa proibida”.

Para ela, essa construção intencional dos relacionamentos explica parte importante da capacidade da família de atravessar a sucessão familiar sem que diferenças de opinião se transformem automaticamente em rupturas

Essa convivência entre patrimônio e propósito também aparece na trajetória individual de Ana Maria. Há mais de duas décadas, ela atua em iniciativas relacionadas à educação e participou da criação do Todos pela Educação e da Parceiros da Educação. Mais recentemente, decidiu aproximar novamente seu lado empreendedor de uma agenda de impacto social.

Dessa combinação nasceu o PolvoLab, uma empresa de impacto dedicada a fortalecer cadeias produtivas brasileiras e ampliar o valor capturado por pequenos produtores e cooperativas.

A proposta parte de uma constatação: o Brasil produz matérias-primas e alimentos de enorme qualidade, mas frequentemente agrega pouco valor porque vende produtos sem marca e com baixo nível de processamento.

O PolvoLab identifica cadeias produtivas em regiões de maior vulnerabilidade social, trabalha com cooperativas, desenvolve produtos e marcas e busca ampliar o acesso ao mercado. No Piauí, por exemplo, uma das primeiras iniciativas foi realizada na cadeia do mel, transformando um produto vendido como commodity em uma marca voltada ao mercado consumidor.

A operação já se expandiu para outras cadeias, incluindo caju, milho, cacau e produtos derivados do babaçu. A intenção é agregar valor à produção local e distribuir uma parcela maior desse valor entre os participantes da cadeia, ao mesmo tempo em que o negócio busca sustentabilidade financeira.

Para Ana Maria, o modelo conecta diferentes experiências acumuladas ao longo da vida: varejo, produtos, gestão, desenvolvimento humano, educação, agro e empreendedorismo.

Há uma diferença importante em relação ao projeto de energia de anos antes. Ao criar o PolvoLab, Ana Maria recebeu do pai um conselho que decidiu seguir com disciplina: acreditar no negócio, mas limitar o capital investido. A experiência anterior havia mostrado que convicção não substitui gestão de risco e que empreender pede equilíbrio na alocação do capital.

Foi uma lição que atravessou gerações, mas também nasceu de um erro que ela própria precisou viver. Talvez seja justamente essa combinação de continuidade e transformação que melhor resuma sua trajetória.

Ana Maria se preparou durante anos para a liderança de uma das maiores empresas familiares brasileiras e, a partir de uma decisão construída em conjunto com a família, escolheu trilhar outro caminho.

Deixou a operação priorizando a harmonia familiar, empreendeu, enfrentou um revés que a transformou, voltou a se aproximar da estrutura familiar e participou da construção de uma governança que hoje reúne irmãos, novos ramos e uma quarta geração em formação.

Ao mesmo tempo, continua buscando projetos próprios e formas diferentes de colocar capital na economia real.

Sua história mostra que a sucessão familiar não é uma linha reta entre fundador, filho e neto. Há momentos de aproximação e afastamento, decisões empresariais que impactam relações pessoais, expectativas que precisam ser revistas e identidades que precisam existir para além da companhia da família.

Uma governança bem desenhada ajuda a organizar direitos e responsabilidades, mas não substitui confiança, conversas difíceis e o investimento deliberado nas relações. Também mostra que preservar patrimônio não significa simplesmente impedir que ele diminua.

Preservar pode significar preparar acionistas melhores, aceitar que irmãos façam escolhas distintas, permitir que as novas gerações construam suas próprias competências e continuar colocando capital em projetos capazes de gerar valor para além da família. Significa saber o que precisa permanecer unido e onde a individualidade de cada ramo deve ser respeitada.

A sucessão familiar, nesse sentido, depende tanto da organização do patrimônio quanto da capacidade de cada geração de construir seu próprio papel. No caso de Ana Maria Diniz, o legado parece ter assumido justamente essa dimensão. Não apenas aquilo que uma geração entrega à seguinte, mas aquilo que cada geração consegue aprender, transformar e acrescentar à história que recebeu.