Paulo Ernesto Jost de Moraes, acionista do Grupo Asamar, destacou, em sua palestra no Family Office Summit Belo Horizonte 2024, os princípios e as transformações na governança do conglomerado após um movimento de saída de acionistas, motivado pela venda expressiva de ativos do Grupo.
Em 1996, o Grupo Asamar vendeu o equivalente a 70% de seus ativos, incluindo fábrica de cimento, negócios de mineração e concreteira, para o grupo francês Lafarge. Essa transação resolveu um desalinhamento que vinha se materializando entre os herdeiros quanto às suas participações.
Aqueles que buscavam maior liquidez aplicaram os recursos obtidos para deixar o negócio, enquanto os que visavam o desenvolvimento dos empreendimentos continuaram investindo no Grupo. Esse movimento possibilitou um novo rearranjo entre os herdeiros dos fundadores – os engenheiros Alberto Woods Soares, Amynthas Jacques de Moraes e Antônio Faria Ribeiro.
Atualmente, o Grupo Asamar é composto apenas pelas famílias Soares e Moraes. Segundo Moraes, para a gestão, criou-se um modelo de governança diferente, batizado de “nose in and fingers out”, pelo qual os representantes das famílias não atuam como executivos de negócios. Essa função é exercida por profissionais contratados. Os herdeiros dos fundadores ocupam uma diretoria corporativa dedicada a cada negócio, na qual está presente um representante de cada família.
“O papel das diretorias corporativas é identificar e desenvolver oportunidades, seja por meio de propostas trazidas por terceiros ou de ideias próprias que vislumbramos como promissoras”, explicou Moraes. “Avaliamos e cuidamos de toda a parte de negociação. Temos um histórico grande de experiência nessa área. E a execução sempre deixamos com executivos profissionais”, acrescentou.
Nos estágios iniciais dos novos negócios, há um envolvimento direto dos membros da família até que decolem e ganhem independência. Após esse momento, o acompanhamento ocorre por meio de comitês e do conselho de administração.
Paulo Moraes escolheu alguns cases para ilustrar erros e acertos na trajetória do Grupo. “Aqui em Minas, costumamos dizer que ‘todo mundo conhece as cachaças que eu bebo, mas não os tombos que levo’”, brincou. Entre os exemplos, destacou o da Ale, empresa greenfield criada a partir de uma oportunidade identificada em uma transportadora do Grupo. “Iniciamos em Minas Gerais e expandimos para outras regiões, realizando diversas aquisições e estabelecendo bases em vários estados. Era uma operação extremamente complexa”, comentou Moraes no evento.
Após tentativas de venda que não se concretizaram, a Ale foi vendida, em 2018, para o Glencore. Na época, a Ale contava com mais de 1.500 postos, 45 bases de distribuição e faturamento de R$ 13 bilhões, posicionando-a como a 40ª maior empresa do País e a quarta maior distribuidora de combustível.
“Duas lições me marcaram nesse negócio: a primeira é que a execução é mais importante do que boas ideias; a segunda é uma gestão com baixa tolerância a erros e ineficiências”, afirmou Moraes. Ele relembrou que criar uma distribuidora de combustíveis naquela época não era uma boa ideia, considerando-se as margens apertadas, a logística complexa e a forte concorrência da Shell, Texaco, Ipiranga e BR.
A gestão rigorosa, com baixa tolerância a erros e ineficiência, foi determinante para que a venda fosse bem-sucedida. “Para terem uma ideia do que isso representou, tínhamos menos da metade da inadimplência da média do mercado, porque não permitíamos erros”, disse.
Mais recentemente, Paulo Moraes acrescentou, o Grupo Asamar sentiu necessidade de um novo alinhamento entre os acionistas. “Então, formamos um grupo maior para fazer um redesenho e uma espécie de planejamento do que gostaríamos de ser em 2032. Desse processo, nasceu o projeto Asamar 2032.”
A partir desse planejamento, concluiu-se que deverá ocorrer um aumento significativo da riqueza dos acionistas por meio dos negócios escolhidos. Foram definidos parâmetros para os novos investimentos, em termos de setor, share e características de sócios, além da adequação da governança. Também foi definido o início de um processo de formação dos acionistas para a sucessão e criadas metas quantitativas e qualitativas de 5 e 10 anos.
“Criamos um mecanismo importante de liquidez para os sócios que quiserem se retirar”, disse Moraes. “Certa vez me perguntaram: qual seria um conselho que eu daria para uma empresa familiar se tornar perene? Um desses conselhos é liquidez.”
Nenhum comentário foi deixado.