Governança familiar: por que decisões importantes não podem continuar no improviso

Com dez anos de experiência à frente do family office das famílias Setubal e Villela, Flávia Camanho mostrou, no Family Office Summit Belo Horizonte 2026, por que estruturar fóruns, regras, papéis e processos é fundamental para preparar famílias empresárias para a sucessão e a continuidade do patrimônio e por que a governança da família precisa ser construída de acordo com seu momento e suas necessidades.

 

Acordo de acionistas atualizado. Fóruns estruturados para discutir os temas relevantes da família. Regras para a entrada das novas gerações no negócio. Critérios de avaliação para familiares que trabalham na empresa. Plano de sucessão. Processos de comunicação. Conselhos de família, de sócios e de administração. Foi com uma espécie de teste sobre esses temas que Flávia Camanho iniciou sua palestra no Family Office Summit Belo Horizonte 2026.

Mas, depois de apresentar à plateia uma lista de elementos encontrados em estruturas maduras de governança, fez uma ressalva importante: uma família não precisa necessariamente ter tudo isso e certamente não precisa implementar tudo ao mesmo tempo. “As famílias, as dores são semelhantes, as soluções são muito particulares”, afirmou.

Especialista em governança familiar, Flávia construiu parte importante de sua trajetória profissional acompanhando algumas das famílias empresárias mais relevantes do país. Depois de passar pelo Pão de Açúcar e pela Johnson & Johnson, recebeu o convite para estruturar e dirigir o family office das famílias Setubal e Villela. Permaneceu dez anos nessa função, participando de um processo de governança familiar que se tornou referência e, posteriormente, passou a atuar junto a outras famílias empresárias na construção de seus próprios modelos.

Essa experiência levou Flávia a uma convicção: governança não é um pacote de estruturas que pode ser simplesmente replicado de uma família para outra. A governança da família precisa responder às necessidades, à maturidade e ao momento de cada sistema familiar.

Em muitas famílias empresárias, a necessidade de estruturar uma governança surge depois de uma “faísca”. Pode ser o crescimento do negócio, a chegada da geração seguinte à idade adulta, o aumento do número de familiares, a diversificação do patrimônio, a entrada de um novo investidor, uma divergência entre irmãos ou a necessidade de preparar a sucessão. Ou simplesmente a percepção de que decisões que antes cabiam a uma única pessoa agora precisam ser compartilhadas.

A sucessão, lembrou Flávia, acontecerá de qualquer maneira. Pode ocorrer pela transferência da gestão, pela venda da empresa, pela reorganização do patrimônio ou por outros caminhos. O que muda é o quanto a família estará preparada para atravessá-la. Por isso, esperar o problema aparecer para começar a discutir a governança da família pode tornar o processo muito mais difícil.

Um dos primeiros desafios encontrados por Flávia ao iniciar um trabalho com uma família é a confusão de papéis. Pai e filho podem ser, ao mesmo tempo, controlador e executivo, chefe e subordinado, acionistas e integrantes da mesma família. As fronteiras se misturam. Questões familiares entram nas reuniões da empresa, decisões empresariais atravessam almoços e encontros familiares e relações construídas durante décadas interferem na avaliação profissional de alguém que ocupa uma função no negócio.

Flávia contou o caso de um jovem executivo que considerava extremamente talentoso e com potencial para assumir posições maiores. Ao discutir seu nome com integrantes mais velhos da família, porém, um episódio da infância continuava sendo lembrado: aos 12 anos, ele havia pulado em um dos espelhos d’água da sede do Itaú. Anos depois, a história ainda interferia na maneira como alguns familiares enxergavam aquele profissional.

O exemplo, apresentado com humor, revela um problema bastante concreto: em uma empresa familiar, é difícil avaliar apenas o executivo quando todos também conhecem a criança que ele foi. Por isso, separar os diferentes papéis é uma das funções fundamentais da governança.

Separar papéis significa também definir onde cada assunto deve ser discutido. Conselho de família não é conselho de administração. Reunião de sócios não é reunião de gestão. Assembleia de família tem uma função diferente de um comitê de investimentos.

Flávia relatou ter acompanhado uma reunião de uma família que acreditava já possuir um conselho familiar bem estruturado. Ao observar o encontro, encontrou na mesma pauta questões relacionadas à utilização dos quartos da fazenda da família, remuneração de funcionários, eventos corporativos, uso de aeronaves e decisões relacionadas ao negócio. Tudo estava misturado.

Governança começa justamente por organizar essas fronteiras. “Você vai começar a explicar: nesse fórum se fala disso, nesse fórum se fala daquilo.” Com o tempo, essa organização permite que as conversas deixem de acontecer paralelamente nos corredores, nos telefonemas entre dois familiares ou nas chamadas “reuniões sobre a reunião”, e passem a acontecer no espaço em que todos os envolvidos podem participar. “Quanto mais eu consigo trazer para a mesa a reunião, mais forte é o processo de governança.”

Governança não significa apenas garantir acesso à informação. Significa criar condições para que as pessoas recebam essa informação de forma equilibrada. Flávia contou o caso de uma família em que as reuniões eram realizadas em Campinas, enquanto o pai e duas das filhas viajavam juntos de Piracicaba até o encontro. Durante o trajeto, naturalmente, começavam a discutir os assuntos que seriam tratados mais tarde. Quando chegavam à reunião, parte da conversa já havia acontecido.

A solução foi simples: mudar o local dos encontros. “A reunião vai começar na hora que todo mundo entrar na sala.” Para Flávia, até mesmo a sequência em que uma informação circula pode alterar a dinâmica de uma decisão. “Se eu falei com um filho antes do outro, vai mudar o resultado. Se eu dei uma informação maior para um filho do que para o outro, vai mudar o resultado. Ou, pelo menos, a percepção do resultado.”

Pequenas assimetrias podem alimentar ao longo do tempo percepções de preferência, exclusão ou falta de equidade. E aquilo que aparentemente não tem consequência imediata pode, anos depois, cobrar seu preço nas relações familiares.

No início, estruturar uma governança pode parecer um grande projeto. É preciso discutir acordos, escrever protocolos, estabelecer critérios para distribuição de dividendos, definir regras para entrada no negócio, organizar a relação entre familiares e empresa e criar os fóruns adequados para cada decisão. Mas o objetivo é que, com o tempo, a governança deixe de ser um projeto e passe a funcionar como um processo. E processos precisam de rituais.

Assembleias de família, conselhos de família, conselhos de sócios, conselhos de administração ou consultivos e comitês específicos são alguns desses espaços. Não significa que toda família precise ter todos eles. Uma família em segunda geração, com poucos integrantes e crianças entre os futuros herdeiros, terá necessidades diferentes de uma família numerosa, já distribuída entre vários ramos e gerações.

“Não precisa ter tudo, até porque, se você coloca tudo, a família trava. A família não tem musculatura para fazer tudo.” A governança da família, portanto, também exige respeitar o ritmo de desenvolvimento da própria família.

Outro ponto central da palestra foi a preparação das próximas gerações. Para Flávia, herdar participação em uma empresa não significa estar automaticamente preparado para exercer o papel de acionista. Formação leva tempo. Durante sua experiência com as famílias Setubal e Villela, ela acompanhou programas de desenvolvimento que se estenderam por anos até que integrantes das novas gerações estivessem preparados para assumir determinadas responsabilidades.

“Leva tempo formar um ser humano, leva tempo formar um acionista, leva muito tempo formar um sucessor.” Essa preparação pode começar muito antes da entrada formal nos negócios. Flávia defende que famílias com jovens a partir dos 12 anos já criem espaços adequados para aproximá-los da história, do patrimônio e das discussões relacionadas à empresa, respeitando, evidentemente, a linguagem e a maturidade de cada idade.

O objetivo não é determinar que todos trabalhem no negócio familiar. É permitir que futuros acionistas compreendam aquilo que um dia poderão receber. “Você não pode não saber o que você vai herdar. Você não pode não saber fazer pergunta.”

A herança traz direitos, mas também responsabilidades. Um integrante da nova geração pode escolher ser artista, cineasta, músico ou construir uma carreira completamente independente da empresa familiar. Isso não elimina, porém, a necessidade de compreender minimamente o patrimônio e o negócio dos quais poderá se tornar proprietário.

A convivência familiar não elimina diferenças de visão. Irmãos criados pelos mesmos pais podem ter relações completamente diferentes com dinheiro, risco, consumo, investimento e crescimento. Um pode defender preservar patrimônio e reduzir exposição. Outro pode querer investir, adquirir novos negócios ou acelerar a expansão da empresa.

Nenhuma estrutura de governança fará essas diferenças desaparecerem. O que ela pode fazer é criar espaços nos quais elas sejam explicitadas e discutidas antes de se transformarem em conflitos pessoais. Por isso, Flávia ressaltou a importância de desenvolver aquilo que chama de “musculatura” de relacionamento.

Famílias precisam conviver, conhecer seus diferentes integrantes e construir confiança suficiente para que opiniões divergentes possam aparecer na mesa. “Eu só vou discutir com quem eu tenho confiança. Se eu não confio, não discuto.” Quando a divergência não aparece no fórum formal, ela não desaparece. Apenas migra para outro lugar.

A busca por equidade também não significa tratar todos os integrantes da família exatamente da mesma maneira. Nem todos trabalharão na empresa, nem todos ocuparão um conselho e nem todos terão competência ou interesse para exercer as mesmas funções. “Não é todo mundo que pode tudo.”

O papel da governança é justamente tornar os critérios mais claros. Quais são as regras para trabalhar na empresa? É necessário ter experiência profissional externa? Como familiares serão avaliados? Que formação é exigida para participar de determinados fóruns? Quais responsabilidades acompanham o direito de voto?

Regras conhecidas previamente reduzem o espaço para decisões baseadas exclusivamente em relações pessoais e ajudam a construir uma percepção maior de justiça entre os diferentes integrantes da família.

Flávia não apresentou a governança como uma solução simples. Ao contrário. Estruturar aquilo que durante décadas funcionou informalmente significa introduzir critérios onde antes havia hábitos, criar limites onde existiam relações espontâneas e levar para a mesa conversas que muitas vezes foram evitadas durante anos. Por isso, resistência é esperada. “Não é confortável o começo. E está tudo bem.”

Alguns familiares questionam a necessidade do processo. Outros simplesmente deixam de comparecer às reuniões. Há diferenças de visão, expectativas desalinhadas e, muitas vezes, a sensação de que a nova estrutura está retirando poder em vez de distribuí-lo. Em determinados casos, é exatamente isso que precisa acontecer temporariamente.

Flávia contou o exemplo de uma família em que uma reorganização patrimonial transformou três irmãos em sócios praticamente de um dia para o outro. A expectativa de alguns era que a implantação da governança lhes desse imediatamente mais poder de decisão. A conclusão foi diferente: antes de votar sobre determinados assuntos, seria necessário compreender balanços, conhecer o negócio e adquirir repertório suficiente para participar da discussão. “Sem capacitação não tem como entrar na mesa.” Poder, nesse contexto, vem acompanhado de preparo.

Ao observar famílias longevas no Brasil e no exterior, Flávia identificou características recorrentes: conselhos familiares atuantes, clareza de propósito, valores efetivamente praticados, regras de convivência, educação continuada das novas gerações, comunicação frequente e estruturas de governança capazes de conversar entre si. Mas nenhuma dessas estruturas permanece pronta para sempre.

A família muda. O negócio muda. Novas gerações chegam. O patrimônio se transforma. E a governança da família precisa acompanhar esse movimento. Por isso, mais importante do que tentar construir imediatamente o modelo perfeito é começar.

A profissionalização da governança não retira da família aquilo que a torna uma família. Ela cria contornos para que relações familiares, propriedade e gestão possam conviver sem que uma dimensão invada permanentemente a outra. E transforma decisões que antes dependiam exclusivamente de relações pessoais em processos capazes de atravessar gerações.

Para Flávia, esse esforço está diretamente relacionado à responsabilidade de preservar aquilo que uma família empresária construiu seja pela continuidade do negócio, seja pela gestão consciente do patrimônio gerado. Porque formar uma empresa pode levar décadas. E formar os indivíduos que um dia serão responsáveis por ela também.