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Entrar em uma empresa familiar já consolidada pode parecer um caminho natural para a nova geração. Mas ocupar uma cadeira é diferente de conquistar legitimidade para tomar decisões, liderar equipes e definir os próximos passos de um negócio construído décadas antes de sua chegada.

 

Foi sobre esse desafio que Marcelo Moraes, CEO da RFM, falou durante o Family Office Summit Ribeirão Preto 2026. Filho do fundador Márcio Moraes, ele compartilhou sua experiência ao ingressar em uma empresa que já tinha mais de 30 anos de história e encontrar, dentro dela, o espaço para construir sua própria trajetória.

“Você entra numa empresa que já tem 30, 35 anos, você senta na cadeira e fala: tá bom, o que eu vou fazer?”, contou.

A resposta não veio do sobrenome. Foi construída aos poucos, passando pela operação, conhecendo diferentes áreas da empresa e identificando onde a nova geração poderia efetivamente agregar valor.

A preparação de Marcelo começou antes de assumir qualquer posição relevante na RFM. Formado em engenharia, ele já havia convivido com o negócio desde criança, acompanhando o pai em obras. Mas Márcio estabeleceu uma condição importante para sua entrada profissional na empresa familiar.

“É legal ser filho do dono, mas tem que ter chefe”, relembrou o fundador durante o painel.

Marcelo Moraes passou quatro anos trabalhando na Bueno Netto, onde teve chefes, regras e responsabilidades que não estavam relacionadas à sua condição de herdeiro. Quando retornou à RFM, também não começou pela liderança.

Foi estagiário de obra, trabalhou diretamente em empreendimentos e passou por áreas como suprimentos, orçamento e novos negócios. Esse percurso permitiu conhecer a empresa por dentro e, principalmente, construir relações com as pessoas que já faziam parte daquela história.

Quando começou a ganhar espaço na gestão, Marcelo se deparou com uma questão comum a muitas novas gerações de empresas familiares: como conquistar a confiança de uma equipe acostumada a trabalhar diretamente com os fundadores?

“Será que eu vou conseguir ter o respeito? É pelo sobrenome ou é pelo que eu faço?”, questionou.

Para Marcelo Moraes, ter passado pela operação foi fundamental nesse processo. Em vez de chegar diretamente a uma posição de comando, ele teve a oportunidade de mostrar o que conseguia entregar e construir credibilidade ao longo do tempo.

“Isso foi ajudando a criar relacionamento com as pessoas e mostrar que não era sobrenome, era o que eu podia entregar, o que eu conseguia fazer e as novas ideias que estava trazendo para a empresa.”

A experiência revela uma dimensão importante da sucessão familiar: a posição societária pode ser herdada, mas a legitimidade como liderança precisa ser conquistada.

Ao retornar à RFM, Marcelo encontrou uma empresa com diferentes frentes de atuação. A construção estava consolidada, havia negócios em hotelaria e concessões, enquanto a incorporação vivia um momento menos ativo.

Foi justamente ali que ele identificou uma oportunidade.

“De tudo que eu estou vendo aqui, acho que o braço que a gente está mais passivo e que eu enxergo que é um bom momento para a gente acelerar é o braço de incorporação”, relembrou Marcelo Moraes.

A resposta dos sócios foi direta: então vá em frente..

A partir daí, começou a estruturar projetos, buscar investidores e identificar em qual segmento a RFM poderia competir com maior segurança.

Marcelo decidiu concentrar a estratégia no altíssimo padrão. A escolha não surgiu apenas de uma percepção de mercado, mas das competências que a RFM já havia acumulado.

A empresa tinha experiência em obras sofisticadas, havia atuado em hotelaria de alto padrão e já conhecia o público que consumia esse tipo de produto. Em vez de buscar crescimento em diferentes segmentos, a decisão foi aprofundar essa especialização.

“A gente é forte no altíssimo padrão, é o que a gente sabe fazer e o que a gente tem segurança em fazer.”

A empresa passou então a desenvolver um pipeline de projetos e a buscar capital mais institucional. E de 2018 em diante, os lançamentos e o volume da empresa foram ficando maiores.

Esse crescimento abriu caminho para uma nova etapa da RFM e, em 2022, para a formação de uma joint venture com a Even.

A sucessão, no caso da RFM, não significou apenas trocar quem estava na liderança. Marcelo passou a construir uma identidade própria para o novo ciclo da empresa.

A atuação foi concentrada em poucos bairros de São Paulo e em empreendimentos de altíssimo padrão. A estratégia passou a valorizar projetos autorais, arquitetura, serviços, wellness e uma compreensão mais ampla sobre o comportamento do cliente.

“Na nossa visão como empresa, o luxo é ter tempo”, afirmou.

A partir dessa ideia, a RFM começou a pensar não apenas no tamanho ou acabamento dos apartamentos, mas em como o empreendimento poderia oferecer conveniência e qualidade de vida aos moradores.

Para Marcelo, essa busca pelo diferencial também está relacionada à tentativa de preservar algo menos tangível da empresa familiar: sua identidade.

“O que a gente tenta trazer é sempre o a mais, o diferencial. É tentar buscar dentro dos nossos produtos alguma coisa que se diferencie das outras empresas e tentar trazer essa alma para os nossos projetos.”

A trajetória de Marcelo teve um elemento importante do outro lado da relação: a decisão do fundador de efetivamente abrir espaço.

Ao falar sobre a transição, Márcio Moraes reconheceu que sua permanência no centro das decisões dificultaria a consolidação da liderança do filho. Clientes, parceiros e colaboradores continuariam recorrendo ao fundador enquanto ele permanecesse ocupando aquele lugar.

A reorganização societária iniciada em 2022 ajudou a estabelecer essa separação. Márcio seguiu para um novo desafio profissional, enquanto Marcelo passou a conduzir a nova fase da incorporação da RFM.

Essa passagem mostra que preparar um sucessor é apenas uma parte do processo. Em algum momento, a geração anterior também precisa permitir que a seguinte tome decisões, assuma riscos e seja reconhecida por aquilo que constrói.

A experiência compartilhada por Marcelo Moraes no Family Office Summit Ribeirão Preto 2026 mostra uma sucessão que combina preparação, experiência externa, conhecimento da operação e autonomia para propor novos caminhos.

Ele não precisou reproduzir a trajetória do pai para dar continuidade à empresa. Ao contrário, encontrou uma frente menos desenvolvida, identificou onde poderia contribuir e passou a construir sobre as competências acumuladas pela RFM ao longo de décadas.

Para famílias empresárias, talvez esteja aí uma das reflexões mais importantes desse processo. Continuidade não significa pedir à próxima geração que faça exatamente o que a anterior fez.

O sobrenome pode abrir a porta da empresa familiar. Mas transformar legado em futuro depende da capacidade da nova geração de conquistar seu próprio espaço, construir legitimidade e encontrar aquilo que ela própria pode acrescentar à história.

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