Parabéns para nós! O FBFE completa 3 anos

Quem vive no universo de empresas familiares sabe o quanto o processo de sucessão pode se complicado. O que parece um ritual esperado — pais se aposentam, filhos assumem — pode se transformar numa guerra que destrói não só a empresa, mas a própria família. Nelson Cury Filho viveu essa realidade na pele, mas fez do seu limão uma limonada.
Por: Dagomir Marquezi | Fotos: Wagner Menezes
Ele fundou o FBFE, uma empresa especializada no assunto e o sucesso dela é a confirmação do quanto essa questão é importante e urgente. Como lidar com ela é uma arte cada vez mais necessária. Em 2012, conta ele, “saí da direção dos negócios porque queria dividir minhas experiências com outras famílias empresárias. Saí do dia a dia e passei a integrar o Conselho da empresa”.
A reviravolta na vida de Nelson aconteceu quando seu pai anunciou que não tinha planos de se aposentar tão cedo. “Ele disse que se sentia muito novo, não sabia fazer outra coisa. Não queria se afastar do dia a dia, queria continuar na gestão. Ele estava com 64 anos. Diante disso, perguntei: ‘Até quando você acha que vai trabalhar?’ Ele disse que queria ficar mais uns 15 ou 20 anos. Aí eu pensei: até lá já terei 60 anos! Eu é que vou querer me aposentar (risos)! Algo parecido com a situação do príncipe Charles, da Inglaterra, que aos 67 anos ainda espera assumir o trono da mãe, a rainha Elizabeth II, de 91 anos. Decidi me reiventar.”
Autor de sua própria história
Nelson passou por inúmeros dilemas e crises, mas a família unida conseguiu superar a maioria dos desafios. “Quando decidi me afastar, comecei a conversar com muitos dos meus amigos que possuem empresas familiares. E percebi que eles tinham os mesmos dilemas, os mesmos desafios”, declara Nelson.
A partir de 2009, Nelson iniciou uma maratona de cursos de especialização. Entre eles, o mestrado Executive Master in Consulting and Coaching for Change – EMCCC, pela Insead (França); o Programa Parceria para o Desenvolvimento do Acionista e da Família Empresária (PDA) e o Programa de Desenvolvimento de Conselheiros (PDC) pela Fundação Dom Cabral; e Formação em Coaching, ICC, pela International Coaching Community; além de um curso de programação neurolinguística com o astro da área, Tony Robbins. Cury Filho é certificado internacionalmente em Family Business Advisors pelo FFI – Family Firm Institute.
Um dos mais importantes aprendizados foi saber que é preciso separar três elementos: propriedade, gestão e família. São elementos interligados. “Há na gestão pessoas que podem ser membros da família ou não. Você tem o patrimônio que pode fazer parte do seu negócio ou não. E você tem a família que depende desse negócio ou não. Às vezes, o fundador é sócio, executivo e detém o patrimônio. É o líder da família, o patriarca. E os filhos estão só na gestão, ou são herdeiros ou às vezes são acionistas. É necessário separar bem esses papéis. Ou começam a surgir os conflitos de interesse”, alerta Nelson.
Como nasceu o FBFE
Nelson começou seu novo trabalho de maneira bem informal. “Eu reunia num jantar cerca de dez amigos que estavam passando por processos semelhantes e chamava um especialista para falar sobre um determinado tema. Era um ‘encontro de sucessores’, a cada um ou dois meses”, conta.
Assim surgiu o Fórum Brasileiro da Família Empresária — FBFE. Para isso, contou com a parceria de sua esposa, Ana Carolina de Andrade Cury, jornalista de formação, que abraçou a sua nova proposta. “Eu tinha uma agência em Florianópolis, de assessoria de imprensa, relações públicas e eventos. Quando me mudei para São Paulo, vi que o trabalho do Nelson vinha se desenvolvendo e tinha grande potencial para se transformar em uma marca e virar um negócio. Começamos a pensar em nome, desenvolver uma estratégia, fazer um planejamento, etc. Lançamos o FBFE em maio de 2015 com a presença de Stephen Kanitz. Já naquele momento reunimos 100 membros de famílias empresárias”, lembra.
Uma estratégia única
Nelson apostou na hipótese de que, para haver uma troca de experiência real, é necessário criar um ambiente seguro em que as pessoas possam falar abertamente sobre o que pensam. “Pensei: por que não trazer esse método de ensino para dentro do Family Business no Brasil? Os eventos destinados a este nicho geralmente são muito grandes, com mil, mil e quinhentas pessoas. Muitos desses convidados estão lá com o intuito de vender algo”, explica. Faltava um momento de conversa entre membros e acionistas do negócio para entender as dificuldades de cada um. Aí, sim, é possível a troca. É como aprender pelo olhar do outro.
“Afinal, o dono de empresa quer falar com o dono de empresa”, conclui. Partindo desses princípios, Nelson e Ana desenvolveram um modelo que visava discussões sérias num ambiente de informalidade.
Por ser pioneiro e necessário, o FBFE cresceu rapidamente. Com o sucesso, o cuidado com o evento também aumentou. “Os eventos são focados nos donos de empresa e herdeiros, então partimos do princípio de que tudo o que proporcionamos no evento é como se fosse uma extensão da casa dessas pessoas. Servir um bom vinho, ter um bom serviço não são nada mais do que pré-requisitos. Buscamos a excelência desde a produção até o conteúdo a ser tratado; da escolha do anfitrião ao palestrante; do tema do encontro aos mínimos detalhes”, lembra Ana Carolina. “Excelência em tudo: conforto e, acima de tudo, informalidade. Quem trabalha o dia inteiro não quer chegar no final da tarde e ir para mais um evento chato, cheio de burocracias ou formalidades”, completa.
Ana procura fazer do evento uma experiência de mão dupla. “Acreditamos que os convidados têm tanto a agregar — ou até mais — do que os próprios palestrantes. Histórias de vida, soluções empresariais e desafios… Todo mundo quer saber como aquele empresário de sucesso chegou lá. Não é comum no Brasil as pessoas falarem como chegaram lá”, revela. O FBFE procura criar um ambiente intimista onde as pessoas se sintam à vontade em compartilhar suas experiências, positivas ou negativas, e se sentem à vontade para isso. “Criamos uma forte conexão porque no final das contas os problemas são muito parecidos.”
Geralmente, segundo Nelson, há três tipos de herdeiros: um que realmente tem uma paixão, que se identifica com o negócio e quer e se prepara para trabalhar na empresa familiar. Há aquele que não se identifica com o negócio, mas se sente obrigado e culpado em trair o pai. Aí, assume o papel por obrigação. O terceiro tipo vai por acomodação. Ele tem todas as benesses de uma empresa familiar: bom salário, carro, plano de saúde… “Se ele paga as contas, por que sair da zona de conforto?”, pergunta.
Mas como é possível resolver essa situação? Nelson defende uma solução chamada fair process, ou processo justo. “Deve-se tratar todos da mesma maneira. Num processo meritocrático, escolher entre eles aquele que tem realmente vocação, talento, formação e vontade. E, depois, deve-se alinhar essas características com aquele que tiver o melhor perfil com relação ao planejamento estratégico da empresa.
Para Nelson, com quanto mais comunicação e transparência as empresas familiares tratarem os assuntos delicados como sucessão e divisão de dividendos, menor serão as chances de haver conflitos. Em se tratando de patrimônio, é possível, por exemplo, fazer a transferência dos ativos do patriarca em vida. Isso evita que a família passe por um desgastante processo de testamento para saber quem vai ficar com o quê. Outra situação muito delicada é quando o sucessor ou a sucessora se casam sem esclarecer os direitos dos cônjuges. Tudo precisa ser muito bem acertado previamente para evitar as zonas cinzentas que geram dúvidas e consequentemente conflitos. A transparência é a chave para evitar os embates.
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