Quando Alex Seibel subiu ao palco no Family Business Innovation 2025, no Hotel Fasano Belo Horizonte, ninguém imaginava que ouviria não uma palestra, mas um retrato vivo do que é fazer parte de uma família empresária no mundo atual.
Ele não começou falando de acordos de acionistas, conselhos ou sucessão. Começou falando do avô, que em 1925 chegou ao Brasil com uma câmera na mão e coragem no peito. E foi justamente aí que ficou claro: governança familiar começa muito antes dos documentos. Começa na história que une as pessoas.
A narrativa de Alex deixa evidente algo que toda empresa familiar vive, mas poucos verbalizam: a governança não nasce pronta, ela amadurece conforme a família amadurece.
O avô era o empreendedor fundador. O pai, o operador incansável. E a geração de Alex Seibel é a geração da complexidade: portfólios amplos, empresas consolidadas, novos negócios, filantropia, impacto social, energia limpa, sucessão estruturada. A família chegou à quarta geração, com 13 jovens, e foi aí que surgiu o principal ponto de atenção:
Como transmitir valores para que o legado não se perca na transição? Porque para Alex, governança é menos sobre regras e mais sobre convergência.
Alex contou que, da terceira geração, apenas ele e a prima Andrea atuam diretamente no grupo. E explicou por que isso é uma decisão madura: governança não significa empregar todos, nem encaixar cada membro da família à força, mas garantir espaço para os talentos certos, nos lugares certos, com a preparação certa
“O mais difícil não é passar a empresa. É passar valores, porque é através deles que enxergamos o mundo.”
Quando contou o episódio em que pediu investimento para criar a Positiv.a e o pai recusou por achar o pitch fraco, o público entendeu uma das maiores lições da governança familiar: dizer “não” faz parte da dinâmica e faz parte da construção de bons sucessores.
Alex Seibel teve que vender o carro. Buscar investidor externo. Crescer no desconforto. E com isso, aprendeu algo que nenhuma reunião de conselho ensina: só se constrói autonomia vivendo a experiência da responsabilidade real.
A partir de 2020, Alex iniciou ao lado do pai a estruturação formal do Family Office, a HS Investimentos, abreviação do nome do seu pai, Helio Seibel e hoje responsável por: gestão patrimonial, investimentos diretos e alternativos, participação em conselhos, governança dos negócios operacionais, filantropia estruturada e formação e desenvolvimento das próximas gerações.
Mas o Family Office, como ele fez questão de reforçar, não é apenas uma caixa de investimentos, é o coração da governança. Um lugar onde a família discute: visão de longo prazo, critérios de investimentos, propósito compartilhado, política de atuação das novas gerações, educação financeira e emocional e preservação dos valores familiares.
Ao contrário de algumas famílias em que empreender fora é visto como desvio ou risco, Alex Seibel explicou que na sua família isso foi entendido como parte do desenvolvimento. E foi assim que nasceram a Positiv.a, empresa de produtos de limpeza e cuidados pessoais biodegradáveis e a Apolo Energia, focada em energia solar, biogás e biometano, com mais de R$1,2 bi em investimentos.
Ambas lideradas por ele. Ambas com impacto real. Ambas mostrando que a nova geração não precisa e não deve ser uma cópia da anterior. Esse ponto tocou muitos participantes: a governança saudável aceita a pluralidade de trajetórias.
Outra parte essencial da governança da família Seibel é sua atuação filantrópica. Não como ação de marketing, mas como compromisso. Causas que apoiam a melhoria da gestão pública, formação de servidores, iniciativas de impacto sistêmico, combate ao antissemitismo e apoio a democracia e políticas públicas fazem parte da lista da família.
E Alex fez uma provocação que ficou no ar: “Filantropia não é sobre doar dinheiro. É sobre assumir responsabilidade pelo país onde nossos filhos vão crescer.”
Ao final da palestra, alguém perguntou: “Alex, você quer perpetuar o legado da sua família ou criar o seu próprio?” A resposta veio serena: “Os dois. Quero honrar o caminho que me trouxe até aqui, mas também construir algo novo, que reflita quem eu sou. E quero transmitir valores, não só empresas.”
E foi nesse instante que ficou claro o centro da governança familiar madura: não se trata de escolher entre preservar o passado ou criar o futuro, mas de fazer as duas coisas coexistirem. Afinal, governar uma família é um exercício de amor com disciplina. E governar um patrimônio é um exercício de disciplina com amor.
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